Apenas um em cada dez líderes dos serviços financeiros acredita ter capacidade para rapidamente tirar partido de novas oportunidades ou adaptar-se a mudanças inesperadas, em comparação com a média de dois em cada dez líderes empresariais europeus à escala de todos os setores. Além da necessidade de conciliar diferentes requisitos de consumidores, reguladores e acionistas, o desafio torna-se mais difícil por causa da rapidez com que as empresas se adaptam à mudança impulsionada pela tecnologia e que os respetivos processos fundamentais são reestruturados. 

Estas conclusões são apresentadas num novo estudo intitulado The Challenge of Speed, levado a cabo pelo Economist Intelligence Unit e patrocinado pela Ricoh. Os participantes do setor financeiro pertencem às áreas de retalho, banca de investimento e corporate,bem como seguradoras. 

Há uma noção clara em relação ao desenvolvimento rápido de novos produtos e serviços. Oito em cada dez líderes dos serviços financeiros classificam este ponto como uma das áreas com maior necessidade de uma rápida mudança. 

No entanto, as áreas mais importantes onde os líderes dos serviços financeiros afirmam ter efetivamente de mudar rapidamente, ao longo dos próximos três anos, são as que já causaram ao setor enormes dores de cabeça: adotar novas tecnologias (em primeiro lugar), atrair e reter clientes (segundo) e melhorar os principais processos empresariais (terceiro). 

Mais de metade (54%) afirma ter muitas ideias para fazer face à mudança no futuro, mas admite também que falta a capacidade de concretizar adequadamente essas ideias. É a percentagem mais elevada em comparação com todos os outros setores, onde a média é de 43%. 

A considerável distância entre o surgimento das ideias de mudança e a sua concretização pode estar associada à cautela dos líderes dos serviços financeiros ao ter de gerir acionistas e a regulamentação. Referiram como maiores desvantagens de mudar processos demasiado depressa: 

1) a perda de clientes (38%),

2) o aumento da despesa (36%)

3) a exposição da empresa a riscos novos e não mitigados (35%) 
 

Carsten Bruhn, Vice-Presidente Executivo da Ricoh Europa afirma “2014, 2015 e 2016 continuarão a afigurar-se como um tempo de desafios complexos para os serviços financeiros na sua corrida para a mudança. Mas, ao abordar as áreas cruciais referidas, podem rapidamente transformar desvantagens em benefícios. Podem melhorar a capacidade de resposta às necessidades dos clientes, ser mais eficazes e diminuir a exposição ao risco.”

“Os serviços financeiros são o setor mais próximo da transformação digital e este recente estudo mostra que utilizam a tecnologia de forma massiva para operações mais rápidas – mais do que em qualquer outro setor. Contudo, sistemas desatualizados e não integrados continuam a ser um impedimento. É urgente rever a tecnologia usada e simplificar os processos de informação e documentais basilares.”

Os executivos dos serviços financeiros concordam com esta perspetiva. As principais barreiras a uma maior agilidade têm a ver com os processos. O primeiro obstáculo são os processos burocráticos para a tomada de decisões, seguindo-se-lhe a necessidade de interligação das plataformas tecnológicas (em segundo lugar) e o acesso insuficiente à informação (em terceiro). 

Paralelamente, há outras barreiras a uma mais rápida otimização dos processos empresariais fundamentais. Uma fraca administração da gestão de mudança é considerada a mais impeditiva, seguida de constrangimentos ao nível do tempo para os executivos e de plataformas tecnológicas desatualizadas. 

Bruhn observa “Gerir tantos obstáculos, ao mesmo tempo que se tenta manter o enfoque nos serviços para o cliente, transformar os processos internos e manter a conformidade regulamentar é uma tarefa colossal. Não é de admirar que os líderes dos serviços financeiros se sintam sob pressão. A sua tarefa pode no entanto ser facilitada ao tirar partido dos conhecimentos de especialistas e impulsionar programas internos de mudança para implementar novas formas de trabalhar. É também possível implementar serviços de gestão das comunicações com os clientes para melhorar as relações com os mesmos. Por fim, à medida que os processos críticos são otimizados, pode ser investido mais tempo e recursos nas atividades principais e fazer as organizações progredir para o futuro.”